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质量问题,为何一而再,再而三出现?

发布时间:2018-08-21 09:24:10

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每一天,咱们许多人,都在处理质量问题和防备质量问题中战战兢兢度过,基本上隔几天咱们就假造或许优化咱们的准则文件,企图补偿缝隙;可随着文件、准则、流程越来越多,质量办理体系越来越臃肿,咱们却无法地发现,质量问题一向不断发作或复发,这究竟是为什么呢?


质量办理者的奢求

当发作质量问题的时分,咱们总是企图让自己信任“是质量出问题了”,咱们迫切需要一群人出头处理;而偶然的是,咱们有一只专门担任质量的团队,所以这只部队就有必要出头处理全部的质量问题,所以问题会愈加杂乱愈加错综复杂,处理了是应该的,处理不完全就是不对的。

什么是质量问题?

“质量成为一个问题,实际上是由于咱们把质量和数量作了一个别离,是由于咱们把它变成一个和交给、本钱相敌对的东西。……咱们往往把许多的作业都当成了质量的问题。而面临质量的问题,咱们又往往自觉不自觉地把它变成了一种是否有职责、知荣辱、讲道德的分野。从而使咱们不敢去面临它,只要躲着它。”----摘选自杨钢《质与量的战役》




说一个故事:

多年曾经,咱们的先驱者克劳士比先生在做ITT(原世界电报电话公司,现已拆分为喜来登、哈特福特、安飞士等公司)全球副总裁(担任质量)时,在一次高层会议上说:“底子没有所谓的‘质量问题’。咱们质量人员历来不去规划一件产品,历来不去收购一个产品,历来不去出售一件产品,历来不去制作一件产品……”

“咱们是干什么的呢?咱们仅仅协助你们处理问题的。当然,千万不要盼望咱们一出手就可以帮你们把全部问题悉数处理,更不要奢求咱们每个人会点金术,所到之处药到病除,处理全部的问题。”


“我可以清楚地通知各位,底子没就有所谓的‘质量问题’!咱们应该学会一种办法,一种新的思想,就是不要抽象地把全部问题都叫做‘质量问题’,把什么杂乱无章的东西都往‘质量问题’的筐里扔,而是要从问题的出处和来历为它命名。”




“咱们有的仅仅出售问题、商场问题、规划问题、制作问题、装置问题、收购问题、物流问题和效劳问题……。”

“咱们集团真实的质量杀手,不是咱们,而是在座的各位,担任出售的、担任规划的、担任收购的、担任物流的、担任装置的、担任制作的、担任效劳的……。”

看完了,质量人安然了,本来底子没有质量问题,本来全部问题都是他人形成的,本来有问题了可以找担任部分去,多简略哪。

作业中面临“质量问题”,咱们学会了什么?

老职工们长时刻在一线同“质”和“量”做奋斗,喜爱在榜首时刻质疑查看发展,喜爱置疑他人的精确性,喜爱说这个不是我该做的,喜爱说我没发现,喜爱说准则里没有要求……

所以,咱们首要会了三件事:榜首推卸职责,第二责备质量人,第三持续推卸职责。

所以,作为一个团体,咱们发现了新的问题,并企图去认知和了解,企图经过对准则的缝隙打补丁来改进,仅仅成果,明显收效甚微。
所以,咱们换个思路,会不会是咱们的职工没有“质量认识”?
所以,咱们又学会了树立或进步“质量认识”。


咱们找了找,公然,又有个先驱者站出来了说“质量认识,始于练习,总算练习”,恍然大悟啊;咱们企图把练习作为进步质量认识保证,以为现已找到处理质量认识的办法。

当遇到问题,咱们说要练习;客户说“嗯,很合理”;
当再次持续遇到相同的问题,咱们说“都着重很屡次了,为什么还错呢”;客户说“嗯,没兴趣”。

由于客户不满,咱们总算丢掉了客户的订单的时分,才发现,企业是要挣钱的,要以客户满足为主,然后咱们学会了“客户导向”----质量办理八大准则榜首条。

为什么咱们没有“质量认识”?

机加工车削职业中有个说法,是咱们许多主管的法宝,那就是“孔径要往小了做,外径要往大了做,由于当尺度超差了可以返修”;所以咱们永远别盼望出产进程能在CP到达2.0以上时,把CPK进程能做到≥1.0,孔径一直往小了做外径适中往大了做,然后咱们的返修本钱适中居高不下,由于职工说了:都是按主管说了做的,可以削减废品。多朴素的职工啊,多高效的执行力啊,多坏的成果啊。

当咱们的产品呈现严峻问题时,1个领导说作废,10个领导说应该会作废,20个领导说要考虑考虑,50个领导说先考虑抢救,100个领导说先考虑退让放行,200个会怎样样呢;在这个进程中做了“质量认识”练习的职工会怎样看待,后续他们作业中,或做了领导之后怎样去考虑问题呢。

一个朋友有个属下,本来在某外资企业做机加工时,常常被评为“优秀职工”和“质量/功率标兵”。后来应招做他的属下仍是做机加工时,却过错不断,乃至连原先的老职工都不如,有时分着重了很屡次的问题还会再犯。前后反差很大,很困惑,最终发现,本来是该职工不适应现在的环境,不适应现在的领导形式:

“本来在外企的时分许多文件描绘很详细,而这儿许多当地不置可否”
“本来在外企的时分全部过错都有纠防机制,而这儿仅仅领导口头奉告”
“本来在外企的时分出个问题就是大事没有商量余地,而这儿却要保交期大事化小”


上行下效,让个人认识逐渐演化成了企业团体认识,这是一个很可怕的作业,所以咱们学会了“领导作用”----质量办理八大准则第二条。

然后,咱们再一次考虑,会不会是交流上出问题了呢?

原因发作在哪里?

有一次,咱们发作了一个问题,产品在客户端发现了较多的不合格,咱们开会讨论寻觅进程的变异点,好像有许多许多变异,咱们逐项采纳了办法,半年过去了,客户通知咱们不合格更严峻了,出什么问题了呢,为什么采纳了办法作用变的更差了?

所以咱们推翻了以往的判别,把产品X光、切片,在出产进程中做“三现”(现场、实际、现物)查看,最终发现,客户描绘的现象与咱们所了解的不一致,咱们针对改进的点错了,从头依据知道的真实情况拟定改进计划,当即处理。

现实阐明,咱们有些人在遇到问题的时分,并没有遵从“三现”准则干事,总是希望坐在作业室里,面临着电脑就能处理出产现场发作的问题。

故事通知咱们“三现”很重要,这就是“根据现实做决议计划”---质量办理八大准则的第七条。
咱们还有约20%的问题来自于供方供给的资料或配件,咱们无可奈何退让接纳,成果却引发了后续问题发生,乃至是客户投诉,咱们企图让供方替咱们承当职责;

然后,咱们可以挑选的供方越来越少,由此引发的产品质量水平却进步不大,由于咱们都在用相同几个品牌供方的东西,本钱下不来合格性上不去,诉苦诉苦的就习惯了也就不诉苦了;

然后有一天,客户跳出来说“我要挑选他人的设备,挑选他人产品”;此刻谁会被谁筛选,谁又是谁的供方呢?公司没了利益,好像前面全部尽力都白瞎了。



怎样削减质量问题?

经过上述八种办理规矩,以及“三现”、“三不”、“有用交流”、“练习”咱们就能搞好质量进步公司赢利么?我心里没底,由于好的质量水平,应表现出赢利的有用上升,这不是一个简略出题。
但是,咱们发现了三个作业会对咱们有所启迪:

榜首个,某台资企业的规则,职工的生长和提升流程是“职工”à“工头”à“质控员”à“技能员”à“技能主管”à“质量主管”……,该公司的理念是:技能人员首要要是一个好的质量者,可以从规划时就考虑到怎样做好质量操控。

第二个,克劳士比《削减质量本钱》中特别说到:质量者在职业里的位置是绝无仅有的。他要虔诚地将自己置身于事务之外。

成功的质量操控者真的会将自己置身于质量操控活动之外,他会把大部分时刻都花在那些与其部属办理的、不直接相关的作业上。他是“缺点防备”观念的首要建议人和保护者;他的职责就是尽力保持公司办理方面的规范。在鼓舞全部办理人员朝着“一次成功”而不是修修补补的方向尽力时,他有必要是活跃的,达观的。那么,他的时刻该怎样分配呢?

他应当花30%的时刻为老板并与老板一同作业;花40%的时刻通工程技能、出产、收购、财政等部分的司理们协作,协助他们实施所需的为保证“缺点防备”而采纳的操控活动;剩余的30%,则是她与他的部属们一同度过的。因而,他有必要精确地预算时刻,捉住每个成功的时机;还有必要坚信他的部属们能很好地组织日程,承受练习和辅导,而不用自己亲身去做这些详细的作业。

上面通知咱们,要想削减质量问题,就要“质量者游手好闲”,要协助其他部分,从防备缺点方面找问题,而不仅仅做一个背黑锅擦屁股的执行者。

第三个,我有幸参加个一次某日企的质量办理会议,他们在研讨问题时,首要分析自我,说我错在哪里了,咱们轮着来……比较而言,当我在公司内质量会议上分析自我的时分,一般问题就都是我的错。

所以,引申出质量者们,在职工们以及领导者们心里的位置改变,决议了一个公司的质量水平的发展方向。

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